Come tutti sappiamo, dal primo gennaio di quest'anno, e' partita una riorganizzazione della nostra Azienda, che ha coinvolto tutte le strutture aziendali e ha perseguito, da subito, dichiaratamente, lo scopo di modificare i metodi di lavoro e di gestione dei budget.
Senza scendere in aspetti critici della riorganizzazione, nella quale sarebbe stato meglio essere coinvolti in modo preventivo, in questo articolo tenteremo di spiegare un meccanismo che per molti risulta essere oscuro o motivo di confusione.
Prima di questa nuova organizzazione, ogni testata (TG1, TG2, ecc.) ed ogni rete (RAI1, RAI2, ecc.) chiedeva, attraverso un proprio ufficio specifico, la disponibilità di mezzi di ripresa (e con ciò intendiamo tutto ciò che riguarda la produzione di una trasmissione televisiva: dall'operaio, all studio, dal mezzo pesante allo
scenografo ecc.). Quando erano disponibili dei mezzi RAI, alla testata o rete, non veniva addebitato altro che l'eventuale maggior costo, ossia oneri derivati da spese per le seste giornate dei dipendenti o dalle relative trasferte. Produrre con mezzi RAI costava praticamente zero lire a testate e reti.
Nel caso invece non fossero stati disponibili mezzi interni, la testata o la rete ricorreva direttamente all'appalto, utilizzando quella parte del proprio budget destinato agli "appalti sostitutivi"
Questo tipo di gestione delle risorse interne ha portato, conseguentemente, ad una gestione troppo superficiale delle riprese in appalto, dal momento che non consentiva di identificare chiaramente un tramite tra committente (testata o rete) e società appaltatrice, con grossi rischi per la qualità del prodotto finito.
Col sistema definito "Transfer Price" Si viene a modificare completamente il concetto della gestione delle commesse
Per inciso, dobbiamo dire che anche il termine commessa è stato introdotto solo con la divisionalizzazione, facendo comprendere alle testate ed alle reti che non sono proprietarie del mezzi della RAI, ma semplici utilizzatrici.
Il rapporto che si è venuto a stabilire tra testate/reti (Divisioni 1 e 2, anche dette "editoriali") e Divisione Produzione (quella dalla quale tutti noi dipendiamo) è il classico rapporto commerciale Cliente-Fornitore, ma con un piccolo grande vincolo: l'unico fornitore a cui le Divisioni Editoriali possono e devono rivolgersi (almeno per un certo numero di anni) è la Divisione Produzione TV
Ovviamente questo tipo di rapporto, in una Azienda come la nostra, sta creando non pochi problemi di mentalità gestionale, soprattutto a tutti quei "Manager" che, fino alla fine del 1998, se ne erano "fregati" dei rendiconti contabili in rosso.
Da gennaio di quest'anno, quindi, le Divisioni Editoriali pagano, attraverso un sistema definito proprio "Transter Price", qualsiasi attività da loro richiesta.
Il sistema viene anche definito "Monopoli" perché tra Divisioni Editoriali e Divisione Produzione TV non c'è un pagamento in contanti ma un semplice "Trasferimento" di risorse economiche.
Ma, a questo punto, chi gestisce gli appalti?
Risposta: direttamente la Divisione Produzione TV, la quale individua un Capo Commessa, normalmente un direttore di produzione, che è l'unica interfaccia con il committente.
Il prezzo applicato al committente risulta così essere assolutamente indipendente dal fatto che la produzione venga svolta con mezzi RAI oppure no.
Ma come è stato calcolato questo prezzo?
Come molti di noi sanno, per poter individuare un giusto prezzo per una prestazione qualsiasi in una Azienda delle dimensioni della nostra, bisogna avere dei dati statistici sempre aggiornati e "storici" sulle spese realmente sostenute per ogni singola attività. Il problema vero è stato che non esistono dati disaggregati tali da poter essere leggibili per coloro quali debbono stabilire prezzi. Gli unici dati leggibili sono quelli relativi ai costi industriali del 1998, intorno ai quali sono stati svolti tutti gli studi per la individuazione dei prezzi oggi applicati.
In base a questi prezzi, però, sono anche stati concessi i budget alle Divisioni Editoriali, il che comporta che anche se il prezzo di una singola prestazione risultasse essere assolutamente esagerato, le Divisioni Editoriali sarebbero in grado di sostenerne il costo in quanto già calcolato cosi elevato nell'assegnazione del loro budget da parte della Corporate (la parte finanziaria della RAI).
Questo meccanismo comporta il fatto che tutte le Divisioni (e quindi anche la Divisione Produzione TV) dovranno redigere Un rendiconto dettagliato delle proprie spese rimanendo al di sotto del budget loro assegnato e, quindi, in ultima istanza, con l'obbligo di un più diretto controllo sulle spese effettuate.
Ciò dovrebbe fornire dati molto più vicini alla realtà e, con il passare del tempo, in 5 o 6 anni portare i nostri prezzi a livello "competitivo" con le altre società esterne (anche se, visto con quanti pochi dati sono stati redatti i listini, è già possibile che i nostri costi reali siano competitivi'.)
Questo tipo di contabilità dovrebbe, inoltre, "responsabilizzare" coloro i quali gestiscono i budget, costringendoli, almeno in teoria, quantomeno a tenere sotto controllo gli sprechi o l'eccessivo sfarzo.
La sua applicazione comporta un approccio alla produzione molto diverso dal passato, un approccio "manageriale" che, però, se male interpretato, rischia di trasformarsi semplicemente in un approccio di tipo economico, con il rischio di trascurare l'aspetto qualitativo.
Ecco quindi che quello che per molti sembra essere un semplice listino prezzi risulta invece essere un nuovo modo, sicuramente più industriale, di pensare e di gestire una azienda che deve conciliare interessi editoriali e interessi produttivi, ma, in mano a persone non sufficientemente preparate, può rivelarsi un boomerang.